Tema 1: Grupo Martins – O maior distribuidor atacadista da América Latina
Sede: Uberlândia, em Minas Gerais
Faturamento: 2,7 bilhões de reais
Centros de Distribuição (CD): 39
Frota: 1100 caminhões
Clientes: 200.000 clientes, distribuídos nos 5.560 municípios do Brasil entre Oiapoque, no
extremo norte do Brasil, e Chuí, na ponta sul
Pedidos: 3,5 milhões de pedidos recebidos por ano pela empresa
Número de itens (variedade): 14000 itens
Número de Vendedores: 5000
Para que as encomendas alcancem seu destino no prazo, que nunca é maior que 11 dias,
por mais remota que seja a região, o Grupo Martins executa uma operação de guerra. Assim
que o pedido é fechado, seus computadores entram em ação para localizar o produto,
retirá-lo das centrais de armazenagem, levá-lo para um dos 39 centros de distribuição e,
enfim, colocá-lo no caminhão. Ao mesmo tempo, sistemas matemáticos ajudam a definir as
melhores rotas até o destino final, indicando as estradas precárias que devem ser evitadas.
O negócio do Grupo Martins é... Qual será o negócio do Grupo Martins?
No caso do Grupo Martins, chegar a esse grau de precisão é vital. Nos últimos 20 anos,
a empresa vem investindo sistematicamente na melhoria de seus processos logísticos. A
entrega de mercadorias, antes vista como custo, tornou-se uma nova fonte de lucros. “Não
basta mais apenas vender, é preciso descobrir um jeito de levar a mercadoria até o cliente
gastando o mínimo possível, sem comprometer a qualidade do produto.
Os vendedores usam handhelds, modernos e diminutos computadores de mão que enviam as encomendas virtualmente.
É a tecnologia que permite que o Grupo Martins seja uma das raríssimas empresas brasileiras
a chegar a todos (sim, todos) os 5 560 municípios do país. Como historicamente os
governos demonstram incapacidade para recuperar a malha rodoviária, a empresa decidiu
realizar um mapeamento completo das condições das estradas brasileiras. Todos os seus
cerca de 1 000 motoristas são obrigados a fornecer a uma central informações sobre cada
trecho percorrido. Essa central faz o cruzamento de dados, de forma que se estabeleça um
panorama preciso das rodovias. O levantamento ajuda a definir as melhores rotas, diminui
a chance de ocorrência de problemas mecânicos provocados pela precariedade do asfalto
(ou pela ausência dele) e indica os locais que devem ser evitados por falta de segurança.
Como resultado, os custos são reduzidos e a empresa consegue cumprir os prazos de
entrega.
Tema 2: Dell: Fabricante de PC’s
Instalada em Porto Alegre, a empresa aplicou no Brasil sua fórmula já consagrada nos Estados
Unidos: a venda de computadores diretamente de seu site ou pelos call centers. Com
isso, eliminou de sua cadeia de logística distribuidores e revendedores. Além disso, a Dell
terceirizou todo o suprimento dos componentes e até a montagem de equipamentos para
ganhar agilidade no processo de fabricação do produto.
Para vencer seus rivais que oferecem preços baixos, a empresa precisa ter uma cadeia
de suprimentos enxuta, capaz de fazer seus computadores chegarem aos consumidores
em poucos dias. Em vez de montar equipamentos de acordo com estimativas de vendas
e deixar que outras companhias comercializem os produtos, a Dell vende diretamente de
seu site e call centers e só depois fabrica o produto conforme o ritmo real de encomendas.
Com essa tática, retirou distribuidores e revendedores de sua cadeia de suprimentos – o
que lhe garantiu uma excepcional vantagem competitiva durante muitos anos.
Tema 3: Procter & Gamble
O fabricante líder de bens de consumo nos Estados Unidos.
Procter & Gamble é uma empresa que reúne um enorme conglomerado de subempresas,
produzindo alimentos, produtos de higiene e limpeza, dentre outros produtos. Em 2005
comprou a Gillette. Emprega atualmente pouco mais de 100.000 funcionários ao redor
do mundo.
A empresa descobriu que, embora a demanda continuasse estável, os pedidos da fralda
Pampers flutuavam muito. A explicação era simples. Por causa de variações sazonais, as
projeções de varejistas e atacadistas eram exageradas. A empresa aumentava a produção e
ficava com estoques em excesso. A P&G resolveu o problema ao monitorar melhor o fluxo
de informações com seus parceiros.
Tema 4: Wal-Mart – Maior rede varejista do mundo
Em termos de complexidade, a operação da Wal-Mart, a maior rede de varejo do planeta,
provavelmente não encontra rivais em nenhuma outra empresa. Com seus mais de 70000
fornecedores e 6660 lojas, manter as gôndolas bem abastecidas é um tremendo desafio
de logística. No Brasil, algumas das inovações mexeram com o mercado. Uma delas foi a
introdução do agendamento para a entrega de cargas. A Wal-Mart define um horário no
qual o fornecedor tem preferência para descarregar. Com isso, ganha agilidade de armazenamento.
Na outra ponta, o fornecedor fica com o caminhão menos tempo parado. Essa
tática tem impacto direto no custo do frete. Um caminhão que não pega fila para descarregar
tem um custo por tonelada de 75 reais para um frete de 300 quilômetros. Quando
o tempo de espera é de um dia e meio, o valor chega a 250 reais. Outra inovação logística
desenvolvida pela Wal-Mart é o sistema “retail link”, uma plataforma de informações que
processa nos Estados Unidos todas as vendas da rede no mundo. Com uma senha, os
fornecedores podem ter acesso a dados que indicam o desempenho de seus produtos em
cada uma das lojas da Wal-Mart em qualquer lugar do planeta. Com base nesses números,
é possível reduzir ou aumentar o fornecimento de mercadorias para uma determinada região
– e, se necessário, reestruturar completamente a operação. A Wal-Mart é conhecida
por puxar para baixo os preços dos produtos expostos nas gôndolas, aspecto que tornou
o fundador da companhia, Sam Walton, um mito na história do capitalismo. A estratégia de
preços baixos, porém, não seria possível sem os enormes investimentos feitos em tecnologia
logística.
Tema 5: A logística da Zara como um diferencial competitivo
tornando uma marca de moda globalizada, descobriram um jeito de lançar coleções numa
velocidade maior do que a da maioria de seus concorrentes. Mais da metade da produção da
empresa é confeccionada na sede de La Coruña, na Espanha. A fabricação é própria ou fica a
cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são feitas em
pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou por avião para as lojas
que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao contratar pequenos fornecedores que
atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara ganhou um tempo precioso – e tempo é quase tudo numa
economia viciada em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas na Ásia leva até
nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara faz isso em pouco mais de um mês.
O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a produção em massa, a renovação dos
modelos é intensa. Para o consumidor, a impressão que fica (uma expressão da verdade, por
sinal) é a de uma marca vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades não a cada
verão ou inverno – mas sempre.
A estratégia só funciona graças à eficiência logística da Zara, que permite que um vestido
fabricado em La Coruña apareça poucas semanas depois na vitrine de uma loja como a do
Morumbi Shopping, na zona sul de São Paulo.
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